Czego można nauczyć się z porażki firmy społecznej?

W późnych latach 90. Aspire stanowiło przykład brytyjskiego przedsiębiorstwa społecznego. Firmę stworzyło dwóch absolwentów Oxfordu: Paul Harrod i Mark Richardson. Firma Aspire zatrudniała osoby bezdomne w charakterze akwizytorów sprzedających produkty wytworzone zgodnie z zasadami sprawiedliwego handlu. Do 2001 roku firma zarobiła 1,6 miliona funtów i była jednym z pierwszych przedsiębiorstw społecznych w Wielkiej Brytanii, które rozszerzyło swoją działalność poprzez franczyzę.

Politycy, darczyńcy i prasa rozpływali się w pochwałach. Premier Tony Blair nazwał pracowników Aspire „inspiracją”, a książę Karol powiedział jego założycielom: „wskazywana przez was droga robi ogromne wrażenie”. Jednak w 2004 roku Aspire zbankrutowało. Jeden z autorów tego artykułu, Owen Jarvis, od marca 2001 do lipca 2004 roku, był menadżerem jednej z franczyz Aspire. Fakt ten dał mu możliwość przyjrzenia się z bliska wzrostowi i upadkowi tej firmy. W 2003 roku Jarvis zdecydował się napisać pracę magisterską na temat przyczyn bankructwa, tego obiecującego przedsiębiorstwa społecznego. Ten artykuł opiera się na jego doświadczeniu, przeprowadzonych przez niego ankietach i analizach.

Aspiracje

Harrod i Richardson byli przyjaciółmi z dzieciństwa. We dwójkę tworzyli w Oxfordzie studencki teatr i radio. Harrod studiował historię, Richardson psychologię. Byli również wolontariuszami w licznych organizacjach charytatywnych zajmujących się bezdomnymi. Stwierdzili wówczas, że wiele programów poniosło porażkę, gdyż skupiało się bardziej na symptomach bezdomności niż na jej przyczynach. Byli przekonani, że zapewnienie bezdomnym płatnego zatrudnienia i szkoleń, będzie bardziej skuteczne, niż oferowanie żywności i schronienia.

Po ukończeniu studiów w Oxfordzie w 1998 roku, Harrod i Richardson wrócili do rodzinnego Bristolu (Anglia), aby wypróbować nowy sposób pomagania osobom bezdomnym. - W rzeczywistości nie chcieliśmy prowadzić firmy - mówił Harrod. - Jednak skoro oferowaliśmy zatrudnienie, uważaliśmy, że musimy stworzyć firmę mającą szansę utrzymania się na rynku.

Wcześniej Harrod pracował w niepełnym wymiarze godzin, jako akwizytor katalogowej firmy Betterware (znana marka w Wielkiej Brytanii). Dzięki temu doświadczeniu poznał zarówno zasady funkcjonowania firmy katalogowej, jak i wymagane od akwizytorów umiejętności. Umiejętności tych, w większości, mogły nauczyć się również osoby bezdomne.

Tworząc Aspire, Harrod i Richardson przystosowali model firmy katalogowej w ten sposób, aby dopasować go do swoich społecznie sprawiedliwych celów. Postrzegali wynagrodzenie, uzależnione od sprzedaży, za niesprawiedliwe, dlatego oferowali swoim pracownikom pensję stałej wysokości, bez względu na ilość sprzedanego towaru. Chcieli pomagać zarówno ludziom z innych krajów, jak i tym, którzy zamieszkują Wielką Brytanię. Dlatego zdecydowali się na sprzedaż produktów uzyskiwanych zgodnie z zasadami sprawiedliwego handlu, takich jak: drobne artykuły gospodarstwa domowego, biżuteria, upominki. Wyroby te pochodziły głównie od zajmujących się sprawiedliwym handlem organizacji Traidcraft i Oxfam.

Zapewniwszy sobie grant w wysokości 5 tys. funtów z Prince’s Trust (brytyjska organizacja charytatywna), a także liczne drobne dotacje od lokalnych biznesmenów i mieszkańców miasta, w lutym 1999 roku, Harrod i Richardson rozpoczęli w Bristolu działalność firmy Aspire. Mieli wówczas zaledwie po 24 lata.

Na początku Harrod, Richardson i niewielki zespół wolontariuszy pracowali według wyczerpującego planu. Każdy z nich zajmował się tworzeniem katalogu, wyszukiwaniem produktów i zatrudnianiem, średnio sześciu, pracowników spośród zamieszkującej Bristol społeczności bezdomnych. Pracownicy wkładali do skrzynek pocztowych katalogi, a następnie zbierali zamówienia z całego miasta. Przyziemia biura zostały przeznaczone na magazyn. Harrod i Richardson zbierali wszystkie zamówienia i realizowali je pod wieczór. Wolontariusze uczyli pracowników Aspire pisania, czytania, liczenia oraz podstawowych umiejętności biznesowych.

Dość duża sprzedaż w tym okresie, częściowo wspierana była przez reklamy w lokalnych mediach. Ponieważ Aspire nie była nastawiona na zysk i w dużej mierze opierała się na wolontariuszach, była w stanie utrzymać się na rynku.

Franczyza Aspire

Pod koniec 1999 roku Harrod i Richardson zaprosili do Aspire doradcę Terrance’a Roslyna Smitha, który dołączył do grupy zarządzającej. W przeciwieństwie do założycieli firmy, Smith był zaangażowany w wiele projektów związanych z przedsiębiorstwami społecznymi. Doszedł on do wniosku, wraz z twórcami Aspire, że przedsięwzięcie musi rozwijać się, aby odnieść sukces.

W pierwszej połowie 2000 roku, we trójkę rozważali różne drogi rozwoju Aspire. Myśleli o tym, żeby stworzyć filie w całości należące do nich. Jednak ostatecznie zdecydowali, że franczyza będzie szybsza i bardziej efektywna, jeśli chodzi o koszta. Uważali, że rozwój Aspire poprzez franczyzę ograniczy koszty operacyjne, wzmocni sprzedaż oraz da firmie możliwość wejścia na nowe rynki, jednocześnie pozwalając na zachowanie nad nią pewnej kontroli.

W lipcu 2000 roku rozpoczęli pracę nad ambitną strategią franczyzową, której celem było stworzenie 30 oddziałów, przed końcem 2003 roku. Biorąc pod uwagę skalę planowanego rozwoju oraz, już wtedy, napiętą sytuację finansową firmy, Harrod najpierw musiał przekonać inwestorów do tego pomysłu. Wykorzystując swój nieodparty urok osobisty, przekonał znaczącego inwestora społecznego do przeznaczenia 400 tys. funtów na program franczyzowy. Pod koniec 2000 roku Harrod i Richardson stworzyli nową firmę – Aspire Group – która miała zajmować się operacjami franczyzowymi. Harrod zarządzał centralą w Londynie, a Richardson pozostał w Aspire w Bristolu.

Do września 2001 roku Aspire Group otworzyła 9 franczyz, większość z nich związana była z istniejącymi już organizacjami charytatywnymi. Aspire Group zarządzała katalogami firmy, tworzyła je i szukała towaru. Równocześnie, regionalne oddziały zajmowały się dystrybucją katalogów, rozprowadzaniem zamówionych towarów, koordynowaniem działań oraz szkoleniem bezdomnych pracowników i tych, którzy wyszli z bezdomności. Wszystkie osoby prowadzące franczyzy miały doświadczenie w pracy z bezdomnymi, jednak tylko cztery z nich posiadały praktykę w prowadzeniu firmy, czy przedsiębiorstwa społecznego.

Fala optymizmu ogarnęła wszystkie franczyzy, i ani twórcy firmy, ani osoby, które objęły franczyzy, zbytnio nie przejmowały się zagrożeniami, jakie niósł ze sobą rozwój. - Analiza ryzyka nie pojawiała się zbyt często w naszych dyskusjach, czy planowaniu. Mówiono nam, że model biznesowy działa, rząd i sponsorzy chcą, żebyśmy rozwijali się, a wcześniej czy później duże oszczędności sprawią, że wszystko zacznie się układać - wspomina David O’Hare, który prowadził franczyzę Aspire w Cambridge. - Gdy zaczynaliśmy, wydawało się, że zmierzamy w dobrym kierunku - mówi.

Początek końca

Jednak już po kilku miesiącach stało się jasne, że w biznesowym modelu stworzonym przez Harroda i Richardsona istnieją poważne błędy. Wąski asortyment produktów przyciągał wąską grupę klientów. Wszystkie franczyzy, w tym Aspire Bristol, przyniosły straty finansowe. Wielu franczyzobiorców zaczęło sądzić, że Aspire Group wprowadziła ich w błąd.

- Od początku podejrzewaliśmy, że sprzedaż katalogowa nie wypali - mówił David Verity z Aspire Sheffield w ostatnich miesiącach działania franczyzy. - Jednak przedstawiono nam tyle przekonujących liczb, a odziały w Bristolu i Brighton już wtedy miały kłopoty. Z czasem, zrozumieliśmy, że nikt nie jest w stanie prowadzić sprzedaży katalogowej, jak samodzielnej, mającej szansę na przetrwanie firmy. Sam Harrod przyznał. - [Aspire] została sprzedana, jako firma przynosząca zysk, tak więc od początku wiązane z nią oczekiwania były nierealistyczne.

Menadżerowie franczyz byli wykończeni, nie tylko długim dniem pracy, ale również wyzwaniem, jakim było doglądanie i wspieranie bezdomnych pracowników, z których wielu walczyło z uzależnieniami, chorobami psychicznymi i brakiem tak podstawowych umiejętności jak np. punktualność. Zarządzanie, nawet najlepszymi pracownikami Aspire, nie było łatwe.

Na przykład Jody, jeden z najbardziej obiecujących pracowników Aspire Cambridge, przez kilka tygodnie był osobą odpowiedzialną i skuteczną, jednak stan ten był przerywany okresami, kiedy odzywała się u niego choroba psychiczna, paranoja i nałogowe picie. Jody odmawiał wówczas uczestniczenia w zebraniach i nie mógł wykonywać swojej pracy. Kiedyś Jody pod wpływem alkoholu, uczestniczył w wypadku samochodowym i uniknął osadzenia w więzieniu, tylko dzięki dobrej opinii, wystawionej mu przez jednego z menadżerów Aspire.

Ponieważ celem Aspire było nie tylko przynoszenie dochodu, ale również odmienianie życia zatrudnionych w firmie pracowników, osoby kierujące franczyzami często zmagały się ze sprzecznymi zadaniami, jakimi było z jednej strony wzmacnianie dyscypliny, a z drugiej wspieranie pracowników. - Często zdarzały się sytuacje, w których facet zasłużył na to, żeby zostać wyrzucony na bruk - mówi Verity. - Ale masz świadomość, że gdyby wyrzucać ich zawsze, gdy na to zasługują, to twoje zyski zmaleją, bo kto wówczas będzie roznosił katalogi?

Osoby prowadzące franczyzy, co zrozumiałe, niechętnie zwalniały pracowników, dla których konsekwencje bezrobocia były tak ciężkie. Kiedy jednak nacisk na finansowe wyniki przedsiębiorstwa wzrastał, menadżerowie często byli zmuszeni do działania wbrew własnemu sumieniu. Zaangażowanie franczyzobiorców było osłabiane przez obojętność Aspire Group. - Szkoleń prawie nie było, a kiedy zaczynaliśmy, popełniliśmy błędy, które były całkowicie niepotrzebne - mówi jeden z menadżerów. Tony Braker, z Aspire East z Cambrigde, skarży się w podobnym tonie: - Nie miałem żadnych informacji z centrali Aspire. Nie otrzymywałem od nich żadnych dokumentów. Nie pamiętam nawet ostatniego dokumentu, który dostałem z centrali.

Przed końcem 2001 roku zakończyły swoją działalność franczyzy w Brighton i Birmingham. Aspire Brighton uznała, że model biznesowy jest niewykonalny, Aspire Birmingham zdecydowała zająć się osobami uzależnionymi od narkotyków. Zaufanie w firmie szybko stopniało. Aspire Group odłożyła swój rozwój na później.

Jednak Harrod nadal był przekonany, że firma zajmująca się sprzedażą katalogową może być samowystarczalna. Zajął się poszukiwaniem funduszy i w połowie 2002 roku przekonał grupę indywidualnych inwestorów, banków i przedsiębiorstw społecznych do przeznaczenia 250 tys. funtów na rzecz Aspire Group.

Jednakże inwestorzy mieli swoje warunki. Aby wzmocnić rentowność Aspire, nalegali, aby roczny katalog firmy, został ograniczony do dwóch, czteromiesięcznych okresów – bożonarodzeniowego i wielkanocnego. Zmiana ta zmusiła osoby prowadzące franczyzy do porzucenia jednego z głównych celów firmy: zatrudniania osób bezdomnych na pełen etat i przez cały rok.

Menadżerowie jeszcze silniej zaczęli odczuwać sprzeczności obecne w Aspire. - Ciągle zastanawiasz się, co stanie się z tymi wszystkimi osobami roznoszącymi katalogi, kiedy okres Bożego Narodzenia skończy się? Jak zamierzamy im pomóc - mówi Verity. - Ponieważ nie jesteśmy tradycyjną agencją zatrudnienia, nie możemy powiedzieć: dzięki wielkie, ale to by byłoby na tyle. Zobaczymy się za rok. W ten sposób zostawilibyśmy tych ludzi w tym samym miejscu, z którego ich wyciągnęliśmy.

Aspire bankrutuje

Relacje między osobami prowadzącymi franczyzę, a Aspire Group stawały się coraz bardziej napięte. Menadżerowie coraz bardziej poirytowani byli tym, co postrzegali, jako przejaw braku integralności Aspire Group. - Zabrało nam niezwykle dużo czasu zrozumienie, jak wielki bałagan panuje w firmie - powiedział Verity, niedługo przed ogłoszeniem bankructwa przez Aspire. - Musisz zadać sobie pytanie: jak do tego doszło? Ludzie wolą poznać prawdę niż słuchać banialuk i czczej gadaniny, której jedynym celem jest uciszenie ich.

Franczyzobiorcy mieli też powyżej uszu, jak im się wydawało, zupełnie nieuzasadnionych zmian modelu biznesowego, między innymi wprowadzenia dwusezonowego kalendarza, centralnego magazynu i dodatkowe działu związanego z bezpośrednią sprzedażą przez internet. Barker charakteryzuje działalność Aspire Group: - Ciągle zmieniali politykę firmy. Praktyki były ustalane, i kiedy wszyscy zaczynali ich przestrzegać, wtedy znów je zmieniali.

Z drugiej strony, Aspire Group frustrowało się „brakiem efektywności i uporem” swoich franczyzobiorców. Smith widział to w następujący sposób: - [Aspire Group] przyciągała towar i inwestycje, miała więc prawo sprawować kontrolę nad finansami kierowanymi z centrali. Harrod później miał powiedzieć: - Wyglądało to tak, jak gdyby każdy region mógł zgłosić weto wobec decyzji, która się nie podobała, a także zgłaszać nieskończoną ilość zamówień, której katalog firmowy musiał sprostać.

Aspire Group i jego franczyzobiorcy coraz mniej polegali na sobie nawzajem. Aby wytwarzać dodatkowy zysk, franczyzobiorcy zaczynali prowadzić dodatkowe przedsięwzięcia, między innymi: warsztat naprawy rowerów, firmę zajmującą się myciem okien i warsztat wytwarzający meble. Jednocześnie Aspire Group dalej rozwijała swoją bezpośrednią sprzedaż przez internet, która funkcjonowała niezależnie od franczyzobiorców. Sprzedaż katalogowa stała się działalnością marginalną, a więzi między franczyzodawcą i franczyzobiorcami stawały się coraz luźniejsze.

W lipcu 2003 roku Aspire Group utraciła płynność finansową i musiała zawiesić spłatę kredytów. Uznając konieczność pojawienia się w grupie zarządzającej osoby posiadającej nowe umiejętności, Harrod we wrześniu 2003 roku ustąpił z funkcji prezesa zarządu. Przed końcem tego roku Aspire zbankrutowało.

Uczmy się na błędach

Bankructwo Aspire wywołało szok w środowisku przedsiębiorców społecznych w Wielkiej Brytanii i spowodowało nadwerężenie wiarygodności przedsiębiorstw społecznych, jako sposobu rozwiązywania problemów społecznych. Jednakże nasza analiza tego przypadku wskazuje, że społeczne franczyzy nie są z góry skazane na niepowodzenie, a także, że można było uniknąć błędów popełnionych przez Aspire.

Pierwszym błędem popełnionym przez Aspire było zbyt szybkie stworzenie franczyz. Franczyzy potrzebują silnej marki produktu lub usługi, marki, która jest konkurencyjna na rynku. Konieczna jest także szczera, wspierająca relacja między fraczyzodawcą a franczyobiorcami. Biorąc pod uwagę te kryteria, nie dziwi, że odnoszące sukces franczyzy zazwyczaj są duże i o ustalonej pozycji. Tymczasem Aspire była małą, nieznaną na rynku firmą. Kiedy zaczęła podpisywać pierwsze umowy z franczyzobiorcami, mniej niż dwa lata po założeniu firmy, Aspire Bristol nie była jeszcze w pełni samowystarczalnym przedsiębiorstwem.

Przedsiębiorstwa nienastawione na zysk powinny unikać tworzenia franczyz, czy wiązania się z franczyzobiorcami, przed upewnieniem się, że ich model biznesowy jest skuteczny. Organizacje nienastawione na zysk, poszukując stabilnych franczyzobiorców mogą również rozważać współpracę z franczyzami z głównego nurtu. Na przykład Bendigo Bank z Australii daje organizacjom pozarządowym możliwość brania w posiadanie franczyzy i dostarczania usług finansowych obszarom, do których bank nie dociera. Podobnie, dzięki należącym do Bena&Jerriego sklepom „PartnerShops”, organizacje pozarządowe mogą zatrudniać młodzież, która nie miałaby szansy na inne zatrudnienie.

Drugim błędem Aspire było połączenie słabego modelu biznesowego z ambitnymi celami społecznymi. Zatrudnienie w firmie osób bezdomnych, które miały małe doświadczenie zawodowe i poważne problemy osobowościowe, było powodem trudności organizacji w dostarczaniu rzetelnych usług, a w konsekwencji utrudniało uzyskanie dochodu. Ponadto, franczyzobiorcy nie tylko chcieli zatrudniać osoby bezdomne, ale również poddawać je resocjalizacji. Dlatego menadżerowie Aspire nie mogli ukarać, czy wyrzucić pracownika w taki sposób, w jaki mógłby to uczynić, powiedzmy menadżer McDonaldsa. Konsekwencje takiego posunięcia były bowiem o wiele poważniejsze. Ta niejasna granica między „pracownikiem” a „klientem” spowodowała trudność w podejmowaniu kierowniczych decyzji, a następnie osłabienie morale w firmie.

Aby tworzyć odnoszące sukcesy franczyzy, przedsiębiorstwo musi zrównoważyć swoje społeczne i komercyjne cele. Może to oznaczać, ze społeczna franczyza będzie musiała znaleźć kompromis między celami społecznymi, a komercyjnymi. Gdyby Aspire zatrudniała mniej osób bezdomnych, mogłaby wzmocnić swoją konkurencyjność. Ponadto, Aspire odniosłaby większe sukcesy, gdyby poczekała z oferowaniem zatrudnionym osobom rozległej pomocy, aż ustabilizuje się jej pozycja.

Na niekorzyść franczyzobiorców Aspire, działał również fakt, że bardzo niewiele wiedzieli oni na temat biznesu. Tylko czterech z dziewięciu menadżerów franczyz miało jakiekolwiek biznesowe doświadczenie, a żaden z nich nie pracował wcześniej w branży sprzedaży katalogowej. Brak doświadczenia spowodował, że franczyzobiorcom trudno było oceniać biznesowy plan Aspire, przed podpisaniem umów, czy równoważyć słabości firmy, gdy stały się one oczywiste.

Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest uważne dobieranie franczyzobiorów. Znalezienie franczyzobiorców cechujących się wymaganym zaangażowaniem społecznym jest łatwiejsze, niż znalezienie partnerów, którzy potrafią kierować przynosząca zysk firmą. Jednakże uważamy, że współpraca z franczyzobiorcą posiadającym biznesowe doświadczenie, zwiększa prawdopodobieństwo utrzymania się na rynku franczyzy społecznej. W przypadku, gdy franczyzobiorca nie ma osiągnięć biznesowych, franczyzodawca musi nauczyć go zarządzania franczyzą. Jednym ze sposobów, jest zatrudnienie przyszłego menedżera na różnych stanowiskach w już istniejących oddziałach firmy, przed powierzeniem mu własnej franczyzy.

Po dokonaniu wyboru franczyzobiorców, społeczny franczyzodawca musi stworzyć oparcie dla swoich strategicznych decyzji, przedstawiając je, jako słuszne zarówno z punktu widzenia komercyjnego, jak i społecznego. Na początku działalności Aspire, franczyzobiorcy mieli dużą autonomię w obszarze wdrażania modelu biznesowego. Jednakże, kiedy w firmie zaczęły pojawiać się problemy, Aspire Group usiłowała wprowadzić większą kontrolę działań franczyzobiorców – tym samym podważała własne zasady i autorytet.

W tym czasie też, główny dążeniem Aspire Group było finansowe przetrwanie, tymczasem głównym celem franczyzobiorców pozostało zatrudnianie i wspomaganie osób bezdomnych. Zarówno dla dogłębnego zrozumienia biznesowych potrzeb i osiągnięć, jak i zaangażowania społecznego, franczyza wymaga niezawodnych sposobów wymiany idei, wiedzy i doświadczenia. Na przykład, regularnie odbywające się zebrania są dobra okazją do wymiany doświadczeń, zrozumienia postępowania, tak innych pracowników, jak i franczyzodawcy. Pozwalają one również franczyzobiorcom poczuć się częścią większej całości, prowadzą do silniejszej identyfikacji z franczyzą i obranymi przez nią celami. Z drugiej strony, odmawiając franczyzobiorcom prawa głosu, często doprowadza się do tego, że czują się oni wyobcowani i ograniczają swoje zaangażowanie.

Dla społecznych przedsiębiorców eksperymentujących z nowymi formami organizacyjnymi, uczenie się na cudzych błędach może być równie ważne, jak uczenie się na udanych przedsięwzięciach. Porażka Aspire pokazuje, że franczyza potencjalnie może być skuteczną strategią powielania przedsiębiorstw społecznych, jednak nie jest to ani łatwe, ani szybkie przedsięwzięcie. Franczyza społeczna wymaga sprawdzonego modelu biznesowego połączonego ze sporymi środkami, które są konieczne, aby znaleźć franczyzobiorców i umożliwić im rozwinięcie działalności. Dlatego jesteśmy przekonani, że franczyza jest lepszym rozwiązaniem dla przedsiębiorstw społecznych o stosunkowo silnej pozycji, niż dla nowicjuszy szukających sposobu osiągnięcia szybkiego wzrostu.

Artykuł pochodzi ze strony ekonmiaspołeczna.pl

Materiał pochodzi ze Stanford Social Innovation Review i został przetłumaczony w ramach projektu "W poszukiwaniu polskiego modelu ekonomii społecznej" finansowanego ze środków IW Equal.